中国石油化工集团组织结构

    我国真正意义的公司建立时间较短，国有企业改制后的公司又与以前的机构关联密切，相应的组织结构的空间特征还未充分体现出来。在改革开放以前，经济体制是以计划经济为基础的。政府干预性强，国有企业无自主经营权，积极性不高，生产效率低下，管理高度集中且局限性强，国有企业无决策权，造成企业积极性低，人浮于事，没有灵活的决策手段和方法。     国家规定的计划只能超额完成，不准更改。而且指令不一。有些指令相互矛盾，没有综合考虑，弄的企业目标混乱，无所适从。中石化在美国上市后，遵照《萨班斯-奥克斯利法案》（萨班斯法案）对在美国上市公司的内部控制及其披露的相关规定，中国石化于2003年迅速成立了由董事长、总裁和财务总监组成的内部控制领导小组，协调内控制度实施和完善的相关工作，各分（子）公司设立相应机构并结合自身的实际情况编制了相应的内部控制实施细则，承担本单位内部控制的日常管理工作。中石化参照国际模式，构筑了新的公司架构，初步建立起了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。该体制的框架是一级法人为主、三级管理，即：总部是投资决策和资金运营中心；事业部、专业公司和子公司是利润中心；分公司是成本控制和生产管理中心，从而较为清晰地界定了有关规划、执行、控制和监督活动的内部控制框架。在职能分解上按照业务范围组成由油田勘探开发、炼油、化工和油品销售等四个事业部为主体的利润中心，分别管理作为成本中心的下属分公司并负责下属分公司之间的协调。中石化与事业部之间、事业部与分（子）公司之间均采用经营承包方式，以层层落实委托、受托控制责任。13个职能部门、各事业部以及下属分（子）公司彼此相互独立，均按照“不相容职务相分离”建立，在经营管理上拥有很大的自主权，其职责范围没有重叠和交叉。但中石化总公司作为投资中心保留了预算、人事任免和重大投资决策等权力，并运用利润、成本等绩效指标对事业部进行控制，从而形成了控制主体明晰、责权利对称和管理效率较高的控制体系，较好地降低了协调成本和控制成本。     在法人治理结构上，中石化建立了股东大会（权力机构）、董事会（决策机构）、监事会（监督机构）、总经理层（日常管理机构）四个基本组织框架。在成员构成上，引入了独立董事制度；在权责分派体系上，董事会被授予股东契约控制权的绝大部分，并基于其下属的战略委员会、审计委员会和薪酬与考核委员会等三个专业委员会的建议，行使聘用和解雇高层管理人员、重大投资、兼并和收购等战略性的“决策控制权”（一般剩余控制权），并将日常的生产、销售、雇佣等“决策管理权”（特定控制权）只授予了公司经理层（包括各事业部），但没有授予作为成本中心的分（子）公司。